Som relativt nystartet bestyrelsesmedlem er jeg i en fase af bestyrelsesarbejdet, der kræver en stejl læringskurve. Det er her, jeg lærer virksomheden at kende, og det er her, jeg sætter mig ind i alle de forhold, der gør sig gældende for den enkelte virksomhed. Det være sig regnskaber, forretningsmodeller, strategipapirer, organisering mv. Kort sagt alle de forhold, jeg skal forstå, for at jeg kan skabe værdi for den enkelte virksomhed.

Hvor er kunderne?

Både i min egen erfaring og når jeg læser op på drejebogen for onboarding tegner der sig et billede af, at der er fokus på de interne forhold. Hvordan bestyrelsen er organiseret og arbejder, hvordan virksomheder er organiseret og arbejder, hvordan regnskaberne ser ud, og hvad strategipapirerne siger. Der er måske også en markedsanalyse og en salgsstrategi.

Og det er altsammen super godt.

Men! I hele den traditionelle onboarding proces er der et fravær. Et fravær af kunder og brugere. I ved, dem virksomheden lever af. Dem, der rent faktisk træffer beslutningerne, dem der bruger produktet eller ydelsen - eller dem der har helt har fravalgt at bruge produktet eller ydelsen.

Kundeforståelse er nøglen til vækst

Det er givet, at bestyrelsen er den strategiske samarbejdspartner, som ikke skal involveres i den daglige drift. Så langt, så godt. Men hvis bestyrelsen skal være med til at sikre virksomheden i fremtiden, vil jeg argumentere for, at det er bydende nødvendigt, at vi i bestyrelseslokalet også har en god forståelse af kunderne og af markedet. Og det vel at mærke ved at tage ud i det dersens marked og ved at gå på besøg hos de dersens kunder.

Digital Design Thinking

Jeg er rundet af en digital baggrund suppleret af metoder fra Design Thinking, og her er mantraet, at brugernes behov er vejen til succes.

Og bare lige for at komme en indvending i forkøbet, er der altid en i forsamlingen, der rækker hånden i vejret og henviser til det berømte citat af Henry Ford:

Hvis jeg havde spurgt mine kunder, hvad de ville have, havde de sagt "en hurtigere hest"

Og her må jeg så sige, at Henry Ford ikke for alvor har forstået, hvordan man forstår og arbejder med brugernes behov. Men skal nemlig ikke spørge dem, hvad de gerne vil ha'. Det er i bedste fald en gratis omgang, hvor de kan ønske både det ene og det andet, for sandheden kommer først i det øjeblik, hvor de skal betale for det. Var det så egentlig det, de gerne ville?

Sagt på en anden måde handler det ikke kun om at forstå deres udtalte behov. Det handler om at forstå de u-udtalte.

Forstå dine brugere og deres behov

Hvis man virkelig skal forstå brugerne og deres u-udtalte behov, skal man sætte sig i deres sted og basalt set identificere to helt overordnede ting:

Hvordan kan vi hjælpe dem med at blive en succes?
Hvordan kan vi fjerne deres sten i skoen?

Det er også det, vi kalder hhv. gains & pains, og det er de to spørgsmål, vi som virksomhed skal finde svar på:

Gains: Hvordan kan vi skabe de super gode oplevelser i mødet med vores produkt / service / ydelse?
Pains: Hvordan hjælper vores produkt / service / ydelse kunderne med de ting, som ellers ville være sindssygt besværlige og skide irriterende

Innovation og dis*******

Faktisk er de to helt centrale spørgsmål omdrejningspunktet i mange former for innovationsstrategier og -modeller, og hvis man i bestyrelseslokalet bare en enkelt gang har kigget på hinanden og sagt det famøse d-ord(*), kunne det være man skulle begynde at interessere sig for stenene i skoen, for det er dér, der vælter kategorier og industrier. Ikke teknologier i sig selv, men teknologier, der svarer på behov, som ingen vidste, de havde. Som samtidig er tænkt ind i en forretningsmodel, der giver mening.

Udtalte og u-udtalte behov

Der var fx ingen der fortalte Zuckerberg, at de gerne ville kunne connect'e med hele verden hele tiden, ligesom der heller ikke var ret mange der udtrykte behov for at kunne bo i private hjem på ferien. Ikke desto mindre er Facebook og AirBnB i dag de travere, der altid bliver trukket frem i manegen, når man taler om disruption og nye forretningsmodeller. Mit argument er, at disse services taler ind i nogle helt fundamentale behov for hhv. anerkendelse (likes) og autenticitet.

Som et mere jordnært eksempel har uddannelsesinsitutioner med unge mennesker at gøre, der ikke bare starter på et nyt studie men også lige er flyttet hjemmefra. Her er der nogle behov for tillid og tryghed og følelse af at høre til, som uddannelsesinstitutionen kan tale til.

I et generaliserende perspektiv gør mange af de samme mekanismer sig gældende i arbejdslivet. Hvis du vil ha' en kunde for livet skal du kigge på, hvordan du kan hjælpe din kunde til at få kollegaernes og chefens anerkendelse, eller du kan hjælpe med at fjerne hans / hendes største sten i skoene.

Kunderejsen er derfor også et særdeles relevant værktøj at bringe ind i bestyrelseslokalet, fordi det kan være med til at sætte en retning for virksomhedens udvikling på et strategisk niveau. kort sagt spørger man: Hvordan ser den ideelle kunderejse ud i fremtiden?